Trendanalyse: In welchen Märkten drohen die nächsten Regelbrüche?

Wir haben uns in den vergangenen Monaten oft mit den Rulebreaker-Strategien jener Innovatoren beschäftigt, die die Grundregeln ihrer Branchen gebrochen und damit neue Märkte erobert haben. Ich habe Ihnen faszinierende Menschen vorgestellt, die Millionen verdient und Branchen umgewälzt haben. Und ich habe Ihnen versucht zu beschreiben, auf welche Weise auch Sie die Rulebreaker-Strategien für Ihr Innovationsmanagement nutzen können. Doch eine Frage ist noch offen: In welchen Branchen sind die nächsten Regelbrüche zu erwarten? Welche Geschäftsmodelle drohen durch Rulebreaker auf den Kopf gestellt zu werden?

Ich möchte Ihnen heute darauf eine Antwort geben. Denn im jüngsten Buch aus dem 2b AHEAD ThinkTank "Rulebreaker - So denken Menschen, deren Ideen die Welt verändern" haben wir jene zehn Signale analysiert, an denen Sie schon vorab feststellen können, in welchen Branchen die nächsten Umbrüche zu erwarten sind. Zudem möchte ich Sie auf eines dieser Vorwarn-Signale besonders hinweisen. Alle Branchen die traditionell nach einem Provisionsmodell arbeiten, werden künftig durch neue Anbieter mit Honorarmodellen angegriffen. Die angreifenden Rulebreaker haben dabei ein entscheidendes Argument auf ihrer Seite...das stetig wachsende aber durch keinen Provisionsanbieter zu erfüllende Kundenbedürfnis nach Vertrauen! Starke Beispiele sehen wir bereits in den klassischen Provisionsmärkten: Immobilienmakler und Banken. Die anderen provisionsgetriebenen Branchen werden folgen.

Deshalb gebe ich Ihnen heute die Geschichte eines Bankers an die Hand, der seine Branche derzeit ein zweites Mal neu erfindet. Er ist der Anti-Held der Finanzwirtschaft, ein Bankvorstand ohne Krawatte, der einst als erster den Markt des Onlinebankings in Deutschland eroberte und der jetzt zu seinem zweiten Regelbruch gestartet ist.

Wie Sie uneroberte Märkte erkennen

Ich habe Ihnen in meinen vorangegangenen Trendanalysen gezeigt, dass das Erobern von neuen Märkten zuerst keine Frage der Prozesse, sondern eine Frage der Menschen ist. Für ein Rulebreaking braucht man Rulebreaker. Wie diese besondere Spezies von Menschen tickt und wie Unternehmen großen Nutzen aus ihnen ziehen können, habe ich Ihnen beschrieben. Wenn Sie es nochmals nachlesen möchten, empfehle ich Ihnen das Originalbuch "Rulebreaker - Wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern".

Doch selbst wenn Sie Ihre Rulebreaker gefunden haben, ist die Eroberung neuer Märkte kein Selbstläufer. Denn: Woran erkennt man eigentlich jene Bereiche und Branchen, in denen demnächst Regelbrüche zu erwarten sind?

Die Analyse der erfolgreichsten Rulebreaking-Strategien der jüngsten Zeit, zeigt durchaus Muster von Branchenkonstellationen, die offenbar geradezu nach Regelbrüchen verlangen. Für Angriffe von Regelbrechern sind am besten jene Branchen geeignet, die lange keine Veränderungen erlebt haben, deren Geschäftsmodelle schon seit vielen Jahren nicht verändert wurden. Wir zeigen Ihnen, an welchen Mustern und Signalen Sie potenzielle Regelbruch-Branchen erkennen und empfehlen Ihnen, Ihre Branche nach diesen Signalen zu hinterfragen:

1. Signal: Hohe Margen und Fettschichten

Wenn die wichtigsten Akteure eines Marktes allesamt eine Hochpreisstrategie verfolgen, das heißt, die Marge auf das einzelne Produkt sehr hoch ist und sich um ein Produkt oder eine Dienstleistung herum eine "Fettschicht" von teuren Servicedienstleistern gebildet hat, ist dies ein Hinweis auf einen erfolgversprechenden Discountansatz. Dieser Regelbruch muss jedoch mit einem neuen Kundennutzen verbunden sein, wie Horst Rahe mit den AIDAs und Oliver Blume mit der easyApotheke demonstriert haben.

2. Signal: Überwiegend rationale Nutzenargumentation

Wenn die wichtigsten Akteure eines Marktes allesamt die rationalen Nutzenargumente für Produkte in den Vordergrund stellen, ist dies ein Hinweis darauf, dass ein Geschäftsmodell erfolgreich sein könnte, das konsequent auf den emotionalen Kundennutzen aufbaut. Beispiele für derartige Regelbrüche sind etwa Bio-Supermärkte, die inmitten des Preiskampfes unter Lebensmitteldiscountern die entstehen. Hinweis: Dieses Signal ist auch im Buch "Blue Ocean Strategy" von W. Chan Kim und Renee Mauborgne ausführlicher beschrieben.

3. Signal: Emotionslose Lieferanten-Abnehmer-Verhältnisse in Commodity-Märkten

Ein Sonderfall des emotionalen Ansatzes in rationalen Märkten, sind Commodity-Märkte in denen die Kun-denbeziehung nach wie vor über ein Lieferant-Abnehmer-Verhältnis definiert ist. Dies gilt etwa in Teilen für den Energiemarkt, die Wasserversorgung, die Abfallentsorgung, den Telefonmarkt, den öffentlichen Verkehr und ähnliche Utility Markets. Hier lässt sich oftmals dem Produkt ein Gesicht und eine Marke geben. Wenn dies mit einem zusätzlichen Kundennutzen verbunden wird, ist auch dieser Regelbruch erfolgversprechend, wie Michael Zerr mit Yello Strom demonstriert hat.

4. Signal: Massenprodukte für subjektive Erwartungshaltungen

Wenn die wichtigsten Akteure eines Marktes allesamt Massenprodukte anbieten, hingegen die Kunden eher subjektive Erwartungshaltungen an das jeweilige Produkt haben, dann ist das ein deutlicher Hinweis, dass ein Regelbruch hin zu individualisierten Produkten vielversprechend ist. Beispiele dafür sind der Zeitungsmarkt mit Wanja Oberhofs individueller Zeitung niiu oder der Werbemarkt mit Ulrich Hegges individueller Werbeausspielung durch Wunderloop. Durch die neuen technologischen Möglichkeiten des Internet wird dieses Muster für Regelbrüche früher oder später in nahezu jeder Branche anwendbar sein.

5. Signal: Weitgehend individualisierte Märkte

Ein möglicher Regelbruch für bereits individualisierte Märkte sind adaptive Produkte. In Märkten, in denen die Masse der Anbieter bereits individuelle Produkte anbietet, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass es unbe-friedigte Nicht-Kundenbedürfnisse gibt, die die Produkte noch flexibler haben wollen. Die Steigerung von flexiblen Produkten sind adaptive Produkte. Während flexible Produkte veränderbar innerhalb eines bei der Produktion oder dem Verkauf vorgedachten Rahmens sind, können sich adaptive Produkte neuen und vorher unbekannten Nutzungsszenarien anpassen. Beispiele dafür sind die Planungen für sogenannte Mobility Service Provider in der Automo-bilbranche und jene Mobilfunkangebote, wie etwa Base, die keinerlei Grundgebühr kosten und monatlich neu auf verschiedenen Flatrate-Modulen kombinierbar sind.

6. Signal: Märkte mit Versorgungscharakter

In Luxusmärkten zielt die Nutzenargumentation für Produkte regelmäßig stark darauf ab, das entsprechende Produkt als Tool für das eigene Identitätsmanagement zu nutzen. Das Musterbeispiel ist Porsche, dessen Autos kaum gekauft werden, weil sie fahren, sondern weil der Besitzer damit seinen Nachbarn und Kollegen, seiner Familie und den Freunden zeigen kann, dass er ein toller Typ ist. Er betreibt Identitätsmanagement. In vielen anderen Märkten, in denen die Produkte eher Versorgungscharakter haben, lassen sich per Regelbruch Produkte einführen, deren zentrale Nutzenargumentation ebenfalls ist, als Tool für das Identitätsmanagement zu wirken. Nichts anderes meint etwa Michael Zerr mit Yello Strom, wenn er sagt, er habe den Kunden nicht mehr Strom, sondern ein Selbstkonzept verkauft.

7. Signal: Märkte, die auf Informationsherrschaft basieren

Wenn die wichtigsten Akteure in einem Markt ihre Geschäftsmodelle auf der Herrschaft über bestimmte Informationen oder dem vorzeitigen Besitz bestimmter Informationen aufbauen, dann ist das ein Hinweis darauf, dass die Regeln dieses Marktes mit einem Konzept der symmetrischen Informationsverteilung grundlegend gebrochen werden können. Diesen Ansatz verfolgt etwa Harald Blumenauer mit iMakler. Aufgrund der technologischen Entwicklung des Internet ist abzusehen, dass jegliche Geschäftsmodelle die bislang auf einer asymmetrischen Informationsver-teilung basieren demnächst infrage stehen.

8. Signal: Provisionsmärkte vs. Honorarmärkte

Wenn die wichtigsten Akteure im Markt ihre Geschäftsmodelle nach einem bestimmten Modell der Erlösströme betreiben, dann ist dies der deutliche Hinweis darauf, dass ein alternatives Erlösstrommodelle auf eine bislang unbefriedigte Nicht-Kundengruppe trifft. Dies gilt insbesondere für Branchen, die nach den sogenannten Provisionsmodellen arbeiten. Diese Muster sind das Zeichen dafür, dass sich etwa Honorarmodelle lohnen können. Beispiele sind der Bankenbereich mit der quirin bank, die Immobilienmaklerbranche mit iMakler aber potenziell auch jede andere Branche mit Provisionsmodell. Entgegengesetzt sind auch reine Honorarmärkte ein Signal für mögliche Regelbrüche durch Provisionsmodelle.

9. Signal: Auseinanderlaufende Entwicklungen in benachbarten Branchen

Wenn die Entwicklungen der Geschäftsmodelle in zwei strukturell ähnlichen Branchen signifikant auseinander laufen, dann ist dies der deutliche Hinweis darauf, dass zumindest in einer der beiden Branchen ein Regelbruch lukrativ scheint, indem die Geschäftsmodellentwicklung der anderen Branche nachvollzogen wird. Ein Musterbeispiel ist die Gründung der easyApotheken durch Oliver Blume. Er hat den Trend hin zu fachspezifischen Supermärkten aus der Einzelhandelsbranche nahezu original in die strukturell ähnliche Apothekerbranche kopiert und bei den Kunden vom ersten Tag an große Erfolge gefeiert. Dies ist potenziell in allen strukturell ähnlichen Branchen möglich. Unter Umständen kann sogar ein Regelbruch in die umgekehrte Richtung erfolgversprechend sein.

10. Signal: Dreiecksverhältnis zwischen Verkäufer, Nutzer und Bezahler

In Branchen, in denen der Nutzer eines Produktes nicht zugleich auch der Bezahler ist, lassen sich Regelbrüche durch Veränderungen in diesem Dreiecksverhältnis herstellen. Sollten die wichtigsten Akteure im Markt ihre Geschäftsmodelle etwa so definiert haben, dass der Bezahler ein Produkt bezahlt, der Nutzer es aber nutzt, so kann per Regelbruch die Zahlungsverpflichtung auf den Nutzer übergehen, selbstverständlich nur bei entsprechendem Zusatznutzen. Ein Beispiel dafür sind etwa Patienten, die ihre Arztrechnung für einen Zusatznutzen selbst bezahlen.

Der Regelbruch funktioniert aber auch in die andere Richtung, sofern die wichtigsten Akteure im Markt ihre Geschäftsmodelle so definiert haben, dass der Nutzer zahlen muss. In diesem Fall kann per Regelbruch die Zahlungsverpflichtung auf einen dritten Bezahler übergehen. Diesen Regelbruch hat etwa die Firma Carglas vollzogen, wenn sie Kunden anbietet Steinschlagreparaturen kostenlos zu machen und sich die Kosten von den KFZ-Versicherungen zurück zu holen. Natürlich bedingen solcherart Regelbrüche neben der Verschiebung der Transaktionsstrukturen auch immer einen zusätzlichen und neuen Nicht-Kundennutzen.

Auch dieses Signal ist im Buch "Blue Ocean Strategy" von W. Chan Kim und Renee Mauborgne ausführlicher beschrieben.

Spezial: Symmetrische Informationsverteilung ändert alle Märkte

Eine besonders tiefgreifende Marktveränderung, der sich seit einigen Jahren so gut wie jede Industrie stellen muss, ist die radikale Digitalisierung und das allgegenwärtige Internet. Sie geht einher mit den bekannten Veränderungen und Symptomen, wie etwa der ständigen Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen im Internet, verteilten Arbeitsteams, bedarfsgerechten Online-Orderprozessen, schneller Erfassung von Beständen und so weiter. Sie geht auch einher mit einer deutlichen Beschleunigung aller Geschäftsprozesse bis hin zu Echtzeit-Geschäftsprozessen. Und sie führt beim Konsumenten oft zu einer multioptionalen Orientierungslosigkeit, zu deren Beherrschung eigens neue Techniken und Werkzeuge benötigt werden.

Aber am radikalsten dürfte aber jene Veränderung sein, die die Digitalisierung hinsichtlich der Informationsasymmetrien zur Folge hat. Informationsasymmetrie bedeutet, dass bestimmte Personengruppen ausgewählte Informationen früher haben als andere. Die Information werden also nicht symmetrisch, zugleich an alle, sondern asymmetrisch verteilt.

Die Digitalisierung beseitigt Informationsasymmetrien rasant. War es zum Beispiel vor wenigen Jahren noch sinnvoll, aufgrund der regional unterschiedlichen Kaufkraft bei vielen Produkten auch regional unterschiedliche Preise anzusetzen, so ist dies im Internet-Zeitalter kaum noch möglich. Denn es fliegt auf! Und schon nach wenigen Minuten tauschen sich Internetnutzer über Ihre Preisstrategie aus.

Selbstverständlich ist es absehbar, dass gerade solche Geschäfte, die auf der Aufrechterhaltung oder Nutzung von Informationsasymmetrien basieren, unter dieser radikalen Veränderung leiden. Dies betrifft letztendlich alle Geschäfte, bei denen es Geheimnisse gibt oder bei denen ein Mehr an Wissen bares Geld wert ist. Zu den am ehesten betroffenen Branchen gehören Makler, bei denen die Geheiminformation die Adresse eines Objektes oder des Käufers ist. Ebenso direkt betroffen sind aber auch Beförderungs-, Kommunikations- und Energieversorgungsunternehmen, bei denen bislang die Preistransparenz für ähnliche oder gar identische Leistung oft nicht gegeben ist.

Es ist ganz natürlich, dass Rulebreaker sich gerade hier tummeln. Inmitten dieser radikalen Veränderung, die bestimmten Märkten die Lebensgrundlage zu rauben droht, spüren sie intuitiv die kommenden Regelbrüche. Im Gegensatz zu den etablierten Marktakteuren haben Rulebreaker nicht das Ziel, die Preistransparenz zu verhindern. Im Gegenteil. Sie wollen sie nutzen!

Die Geschichten von Rulebreaker-Maklern, Rulebreaker-Bankern, Rulebreaker-Werbern, Rulebreaker-Zeitungen und Rulebreaker-Apotheken zeigen auf, wohin die Reise für die Rulebreaker geht. Während die etablierten Unternehmen noch immer alles daran setzen, die als Folge der Digitalisierung abgebauten Informationsasymmetrien künstlich wiederherzustellen, greifen die Rulebreaker das Geschäft genüsslich von unten an. Die bekannten Billigfluglinien sind ein perfektes Beispiel für diese Strategie. Dieses Beispiel ist vermutlich in nahezu alle Branchen kopierbar. Dabei basiert die Strategie der Rulebreaker immer auf dem schnellen Abbau dieser Informationsasymmetrien im Bunde mit dem allgegenwärtigen Internet.

Wie ein Finanzmanager die Bank der Zukunft entdeckt

Der Blick schweift über die beeindruckenden historischen Bauten vor seinem Fenster. Hier aus dem vierten Stock hat man einen wunderschönen Blick über St. Sebald, den vielleicht schönsten Teil der Nürnberger Altstadt. Wie schon so oft, bleibt er an den beiden Bögen mit der toskanischen Säule in der Mitte hängen. Das Tucherschloss, zu dem sie gehören, liegt keine hundert Meter entfernt. Es atmet den Geist der großen Nürnberger Handelsfamilien des 16. Jahrhunderts. Denn das Museum darin erzählt die Geschichte der Nürnberger Kaufmannsfamilien. Und die Tucher von Simmelsdorf waren eine der reichsten unter ihnen. Sie starteten später als alle anderen, entwickelten sich aber wegen ihrer guten Ideen und Kontakte schnell zu den einflussreichsten Handelsleuten der Stadt.

Als es an seine Bürotür klopft, wird Reiner Mauch jäh aus seinen Gedanken gerissen. Etwas zu früh vielleicht. Sonst hätte er den Tagtraum weiterträumen können und sich vielleicht schon an diesem Nachmittag ausgemalt, dass sich die Geschichte der Tucher in den nächsten Monaten wiederholen könnte: In der deutschen Bankenbranche und mit ihm in einer der Hauptrollen. Doch an diesen Traum hätte Reiner Mauch wohl selbst nicht geglaubt.

Mauch kennt den jungen Mann, der vor seiner Tür steht, noch gar nicht so lange. Aber dafür ziemlich gut! Sie haben schon manchen Abend zusammen im Verein Börsenfreunde WiSo Nürnberg e.V. verbracht und diskutiert. Hier treffen sich all jene Studenten und Dozenten der Nürnberger Universität, die ein besonderes Faible für die Börse und den Finanzmarkt haben. Auch Mauch ist hier Stammgast. Im Unterschied zu den meisten anderen ist er aber kein Student mehr. Er hat schon ein Informatikstudium in Karlsruhe hinter sich. Nach Nürnberg ist er gekommen, um zu promovieren. Prof. Dr. Wolfgang Gerke hat ihn aufgenommen. Jener Gerke, der im Fernsehen immer als Experte für Bank- und Börsenthemen auftritt. Mauch kann sich noch gut erinnern, wie stolz er war, als er hier sein Büro bezogen hatte. Nicht bei den anderen Wirtschaftswissenschaftlern an der Universität, sondern ausgelagert in diesem schönen alten Bürohaus in der historischen Innenstadt, direkt am Lehrstuhl von Gerke.

Es klopft zum zweiten Mal. Stärker als vorhin. "Komm herein, Karl!" ruft Mauch. Karl-Matthäus ist einer der "HiWis" am Lehrstuhl, einer jener Studenten also, die den Professoren und Dozenten als "Wissenschaftliche Hilfskraft" zur Hand gehen. Doch Karl-Matthäus ist nicht irgendein HiWi. Er ist der Sohn von Karl Gerhard Schmidt, dem Bankier und Leiter der SchmidtBank. Schon mehr als 170 Jahre gibt es diese private regionale Bank, die vor allem Vermögensanlagen für gehobene Kunden betreibt. Und seinen Sohn Karl Matthäus hat der Bankier nach jenem Christian Carl Matthäus Schmidt benannt, der einst 1828 die Bank gegründet hatte.

Reiner Mauch schätzt den langen Kerl, der gerade an seinem Tisch Platz nimmt, nicht nur als Bankierssohn. Vor allem ist Karl ein innovativer Kopf. Viele Abende haben der Informatiker und der angehende Banker mit all den anderen Studenten und Gästen im Börsenverein darüber diskutiert, in welche Aktien und Anlagen sie investieren sollten. Und immer öfter kamen sie auch auf die umständlichen Transaktionen bei den Banken zu sprechen: Warum müssen wir immer zu den teuren Banken gehen? Warum gibt es für Leute wie uns, die selbst die Aktien analysieren und entscheiden, nicht eine Bank, die Aktien einfach billig und schnell besorgt.

Es ist die Zeit, als das Internet aufkommt. Es ist die Zeit der großen Internetgründungen. Da liegt es nicht fern, dass plötzlich die Idee auf dem Tisch liegt, eine Internetbank zu gründen. Sie soll alle Vorteile des Internets nutzen und für eine junge, technikaffine Zielgruppe anbieten. Könnten die Studenten nicht per Internet alle Informationen von einzelnen Aktienunternehmen analysieren? Könnten sie nicht sogar per Internet selbst Aktien kaufen und verkaufen? Und könnten sie das nicht gar in Echtzeit machen? Die letzte dieser Diskussionen hatte damit geendet, dass Mauch zu Schmidt gesagt hatte: "Hey komm, nicht nur labern! Komm in mein Büro und dann gehen wir die Idee mal richtig durch." Jetzt liegen die Konzeptpapiere und Skizzen ausgebreitet auf Mauchs Büroboden.

Es ist die Gründungsszene von ConSors, jener Direktbank, die mit einer der Grundregeln des deutschen Bankgeschäfts bricht. Eine Bank muss nicht länger Berater in Aktienfragen sein. Per Internet wird es möglich, den Kunden einen völlig neuen Nutzen anzubieten: Aktien selbst zu analysieren und zu handeln und das zu einem strategisch sehr günstigen Preis. Mauch und Schmidt entdecken mit diesem Regelbruch einen völlig neuen Markt.

15 Jahre nach der Gründung und zwischenzeitlicher Übernahme durch BNP Paribas hat Cortal Consors heute 1500 Mitarbeiter und betreut über 1,1 Millionen Kunden. Doch es ist nur der erste Regelbruch von Karl Matthäus Schmidt...nicht sein letzter und nicht sein wichtigster.

Wie das Rulebreaker-Gen entsteht

Schmidt ist ein sympathischer Typ. Wenn er auf neue Menschen trifft, lassen seine klaren Augen und sein offener Blick die Distanz automatisch schrumpfen. Es macht Spaß mit ihm zu reden, denn Schmidt hat nicht die Neigung, sich mit intellektuellem Geschwafel und wissenschaftlichen Worthülsen künstlich zu erhöhen. "Vielleicht ist das alles gar nicht so hochtrabend", sagt er auf die Frage, was Rulebreaker eigentlich ausmache? "Vielleicht hatten wir einfach nur das Gefühl, dass wir Studenten als potenzielle Bankkunden unzufrieden mit dem Angebot waren. Dann waren wir neugierig und haben einfach überlegt, wie eine Bank besser funktionieren könnte. Dieser Gedanke ist es, der mich zu jeder meinem Regelbrüche motiviert und geführt hat."

Doch der Gedanke ist das Eine, die Umsetzung das Andere. Karl Matthäus Schmidt wächst in eine Bankiersfamilie hinein. Tag für Tag erlebt er das unternehmerische Handeln seines Vaters. Die Frage, was der Kunde denn wollen könnte, prägt Schmidt schon seit Kindesbeinen. Später versteht er auch, dass man Dinge riskieren muss, wenn man Gewinn erzielen will. In Karl Matthäus entsteht in dieser Zeit die Sehnsucht danach, eigene Ideen umzusetzen und etwas Eigenes in die Welt zu bringen. Es sind nicht die Professoren an der Universität, die Schmidts Denkwelten prägen. Von denen berichtet er enttäuscht, dass deren Ausbildung nur darauf abziele, die Studenten in den Stabsabteilungen irgendwelcher Konzerne unterzubringen. Es ist vielmehr sein eigener Vater, der sich alle Mühe gibt, seinem Sohn das Bankgeschäft so spannend wie möglich zu machen und die Lust am Unternehmersein zu wecken. So war er damals von seinem Vater erzogen worden. Nun soll auch in seinem Sohn das Unternehmer-Gen reifen.

Es reift und plötzlich steht Karl Matthäus nicht mehr mit großen Augen vor seinem Vater, sondern mit dem ausgearbeiteten Businessplan für eine Direktbank. Ein Geschäft, von dem der Vater als klassischer Banker keine Ahnung hat. Karl Gerhard Schmidt schaut auf seinen Sohn und sagt: "Mach!" Er stellt seinem 24 jährigen Sohn in den kommenden Monaten zwei Millionen D-Mark zum Aufbau von ConSors zur Verfügung.

Wenn Karl Matthäus Schmidt, fünfzehn Jahre später und inzwischen selbst Vater geworden, über seinen Vater redet, sagen seine Augen mehr als seine Worte. Respekt ist in seinem Blick, als er erzählt, dass sein Vater damals unglaubliches Vertrauen und Mut gezeigt hatte, ihm diesen Freiraum zu gewähren. "Wir waren wirklich verdammt jung!" ruft Schmidt und es klingt halb entschuldigend, halb ungläubig über das Vertrauen seines Vaters in seine Idee. ConSors wird eine Tochter der Schmidtbank und zum Juwel in der Schmidtschen Bankenwelt. Doch manchmal schreibt das Leben seine Geschichte mit großer Ironie.

Rulebreaker in der Krise: Das Establishment schlägt zurück

Es ist Ende 2001, als die von Karl Gerhard Schmidt geführte Schmidtbank in große finanzielle Schwierigkeiten kommt. Es sind jene Zeiten, in denen die Internetblase platzt. Die Aktienkurse der neu gegründeten Internetunternehmen stürzen ins Bodenlose. Und in ihrem Gefolge reißen sie den gesamten Aktienmarkt in die Krise. Banken werden von solchen Krisen gewöhnlich hart getroffen. Denn es sind die Kunden der Banken, die in solchen Zeiten ihre Kredite nicht mehr bedienen können. Es ist das Geld der Banken, das nicht mehr zurückfließt.

Die Schmidtbank hat zu viele solcher fauler Kredite. Karl Gerhard Schmidt braucht einen Plan. Der Ausweg liegt nahe. Seine Bank hält nach wie vor 65 Prozent der Anteile an ConSors. Wenn er einen Teil dieser Aktien verkaufen würde, dann könnte er seine Schwierigkeiten in den Griff bekommen. Eine Zeitlang sieht es so aus, als könnte das gelingen. Andere Banken haben Interesse an der Übernahme der ConSors Anteile. Doch von einem Tag auf den anderen sagen alle Interessenten ab. Es kommt kein frisches Geld herein, die Schmidtbank geht pleite.

Warum so plötzlich keine der anderen Banken die ConSors Aktien übernehmen wollte, ist bis heute nicht geklärt. Karl Gerhard Schmidt vermutet, eine gemein-same Prüfstelle der Banken hätte Interna über die Ge-schäftslage der Schmidtbank an die anderen Banken ausgeplaudert und diese hätten sich abgesprochen, um den lästigen kleine Konkurrenten mit Absicht in die Pleite gehen zu lassen. Die anderen bestreiten das. Beweise gibt es keine.

Die Schmidtbank wird von der Auffanggesellschaft Medusa übernommen, einem Konsortium aus Dresdner Bank, Deutsche Bank, HypoVereinsbank, Commerzbank und der Bayerischen Landesbank. Sie verkaufen die Einzelteile der Bank, darunter auch ConSors. Hier steigt die französische BNP Paribas ein.

Für die Bankiersfamilie Schmidt gehen in diesem Jahr 177 Jahre Firmengeschichte zu Ende. Jene Familie, die noch vor Monatsfrist zu den angesehensten und millionenschweren Familien in Oberfranken gehörte, die mit ihren Spenden und Sponsorings wesentlich zum öffentlichen Leben in ihrer Heimatstadt Hof beigetragen hatte, war pleite. "Taschen leer" sagt Karl Matthäus Schmidt. Das Lebenswerk seines Großvaters und seines Vaters ist verschwunden. Und bei seinem eigenen Lebenswerk ConSors sitzen jetzt Franzosen im Vorstand. Es ist an ihm, als Sohn der Familie, den Neuanfang zu planen.

Doch nach Karl Matthäus Schmidts Verständnis sind in dieser Krise nicht nur die Unternehmen untergegangen. Auch viele der angeblich unveränderlichen Wahr-heiten der Finanzbranche haben Kratzer bekommen. Immer wieder debattiert er mit Kollegen, wie denn künftig Vermögensaufbau richtig funktionieren könne? Wie man eine anständige Anlagepolitik betreiben und sein Vermögen nicht nur verlieren sondern vermehren könne?

Diese Frage ist der Ausgangspunkt für seinen zweiten und wichtigsten Regelbruch. Denn sie lässt ihn darüber nachdenken, wie denn eigentlich die Beratung in all den Banken funktioniert?

Eine Idee entsteht

Es könnte keinen perfekteren Ort für seinen Plan geben. So manches Mal hat sich Karl Matthäus Schmidt diesen etwas sentimentalen Gedanken schon erlaubt. Doch heute ist er angebrachter denn je. Schmidt weiß intuitiv, dass gerade etwas sehr Wichtiges passiert ist. Er sitzt in einem kleinen Büro auf dem ehemaligen Triumph-Adler-Gelände in Nürnberg. Dies war einer der Orte des deutschen Wirtschaftswunders nach dem Krieg. Vor allem Schreibmaschinen aber auch Fahrrä-der, Motorräder und sogar Autos waren unter der traditionsreichen Nürnberger Marke hier an der Ausfallstraße nach Fürth produziert worden. Doch wie so viele alte Industrien war auch diese gestorben. Nun gibt es hier moderne Büroräume in der altehrwürdigen Industrieanlage.

Schmidt ist euphorisiert. Er schaut über die beiden Schreibtische im Zimmer, an denen normalerweise er und eine Assistentin sitzen. Er hat dieses eine Zimmer zur Untermiete bei einem anderen ehemaligen Banker gemietet. Von hier aus betreibt er nach seiner ConSors-Zeit eine kleine Unternehmensberatung. Zum Flur hin hat der Raum eine große Glasfront. Keiner der hier auf und ab läuft, kommt unerkannt vorbei. Doch in diesem Augenblick ist wohl weniger der Blick aus dem Zimmer in den Flur, als vielmehr der Blick vom Flur ins Zimmer interessant: An Schränken, Tischen und Fensterscheiben kleben Post-It-Zettel, Flipchart-Papier ist auf dem Boden ausgebreitet und mit hunderten Skizzen versehen.

Noch vor ein paar Minuten war Schmidt hier mit seinem Gast um die Schreibtische geflitzt, hatte diskutiert, konzipiert und gemalt. Franz Baur hatte ihn besucht, ein guter Freund, der auch im Vorstand von ConSors gesessen hatte. Nun sitzt Schmidt am Schreibtisch und hat ein ähnliches Gefühl, wie damals im Büro von Reiner Mauch an der Uni: In seinem Kopf ist gerade etwas Großes entstanden.

Das Gespräch hatte sich um ein neues Bankkonzept gedreht, eines das das Grunddilemma der Bankenbranche lösen könnte. Schmidt hatte das Problem auf den Tisch gebracht. Er hatte es schon lange mit sich herum getragen, denn immer wieder, wenn er von Freunden gefragt wurde, welche Bank er denn nun empfehlen könnte, hatte er ehrlich antworten müssen: "Gar keine!" Gedanklich war er immer wieder auf der Suche nach einer Bank gewesen, die ihre Kunden unabhängig berät und dann das beste Finanzprodukt für deren Bedürfnisse verkauft. Doch die Realität in der Bankenlandschaft sieht anders aus: Angeboten werden jene Finanzprodukte, die der Bank die größte Provision bringen. Denn was die wenigsten Kunden wissen: Sobald sie eine Fondanlage, eine Versicherung oder andere Finanzprodukte bei ihrer Bank kaufen, bekommt diese Bank eine Provision vom Anbieter des Produkts. Das führt dazu, dass den Kunden von ihren Banken nicht die optimal passenden Produkte angeboten werden, sondern jene Produkte mit den höchsten Provisionen.

Karl Matthäus Schmidt und Franz Baur hatten den ganzen Nachmittag damit verbracht über dieses Dilemma zu diskutieren, als er plötzlich sagt: "Mensch! Eigentlich dürfen wir das nicht halbschwanger machen. Lass uns das ganz konsequent aufbauen. Wir verzichten komplett auf Provisionen!" Das ist jener Moment, von dem Schmidt einige Jahre später sagen wird, solch ein Moment entstehe bei jedem Regelbruch einmal: Der Augenblick, wenn man beschließt, es diesmal ganz anders anzugehen.

Für Schmidt ist es nach ConSors der zweite große Regelbruch. Und es ist sozusagen der Gegenentwurf zu ConSors. Denn nach der ConSors-Idee, den Aktienkauf für die aktiven Kunden möglichst preisgünstig zu machen, indem auf Beratung verzichtet wird, verfolgt er nun die Idee einer vertrauensvollen und unabhängigen Intensivberatung. Schmidt erklärt das mit seinem persönlichen Lebensweg: "Als Student hat man Spaß gehabt auf den Dollar zu spekulieren. Dafür ist ConSors perfekt. Aber dann hatte ich irgendwann Kinder und da denkt man darüber nach, wie man sich die Vermögenssicherung anständig aufbaut."

An diesem Nachmittag kommt Schmidt auf die Lösung des Problems. Urplötzlich ist jener Gedanke da, der so einfach und klar ist: In der idealen Bank steht der Bank-berater nicht mehr auf der Seite der Anbieter der Finanzprodukte, sondern er stellt sich als echter Berater auf die Seite des Kunden! Damit das funktioniert, muss der Berater nicht mehr durch die Provisionen der Finanzunternehmen sondern durch ein Honorar des Kunden bezahlt werden.

Es ist wie mit den meisten guten Gedanken. Man steht verblüfft davor und denkt: Warum ist da bisher keiner darauf gekommen?

Es ist nicht weniger als eine der basalen Grundregel des Bankbusiness, die mit diesem Gedanken gebrochen wird. Aber wenn es tatsächlich gelänge eine solche Bank aufzubauen, wird diese Bank, die an diesem Nachmittag in Schmidts Gedanken entstanden ist, Deutschlands erste Honorarberatungsbank sein. Sie wird ihren Kunden versprechen, sämtliche Provisionen und Kickbacks direkt an die Kunden auszuzahlen. Sie wird ihren Kunden versprechen, sich nur noch von den Kunden bezahlen zu lassen und deshalb auch nur auf der Seite der Kunden zu stehen. Und sie wird sich dafür von den Kunden bezahlen lassen: mit einem strategisch niedrigen Preis von 75 Euro im Monat. Das macht für den Bankkunden bisher unbekannte Kosten von 900 Euro im Jahr. Als Schmidt das Honorar und die üblichen Provisionen gegenrechnet, kommt heraus, dass jene Kunden mit seinem Modell Geld sparen, die mehr als 50.000 Euro im Depot haben. Doch der Hauptaspekt ist: Die Kunden werden ihren Bankberater wieder als Vertrauensperson wahrnehmen.

Es ist dieser Moment als sein Freund gegangen ist und Schmidt am Schreibtisch über das gerade entworfene Konzept nachdenkt. Es ist ein Moment der Euphorie und Befriedigung. Schmidt geht in sich: "Will ich das wirklich nochmal tun, auf diese verrückte Art und Weise eine Bank zu gründen?" Er hatte schon in den zurückliegenden Monaten als Berater an neuen Bankkon-zepten gearbeitet. Doch da war er eher mit der typischen McKinsey-Unternehmensberater-Denke herangegangen. Ein paar schlaue Berater setzen sich zu-sammen und entwickeln ein Geschäftsmodell: Möglichst effektiv! Möglichst skalierbar! Der Kunde als Geldesel, Hauptsache die Zahlen stimmen! Ein guter Freund hatte ihm zu diesem Konzept gesagt: "Das bist du nicht!" Recht hatte er.

Doch hier und jetzt ist es anders. Plötzlich herrscht nicht nur die reine Logik des Rationalen. In diesem Moment merkt Schmidt: Das ist meins! Zum ersten Mal seit er ConSors verlassen hat, tut er etwas mit Spaß und voller Überzeugung. Jahre später wird er dazu sagen. "Regelbrüche haben etwas mit Herzblut zu tun. Es reicht nicht, wenn man sich im Geiste sagt: 'Ich suche jetzt nach einem Regelbruch!' Man muss den Regelbruch in sich spüren und lieben."

An jenem Nachmittag gründet Karl Matthäus Schmidt in Gedanken die quirin bank, die erste Honorarberatungsbank Deutschlands. Wenig später wird sie Realität.

"Nicht schon wieder!"

Es ist vermutlich nicht einfach, mit einem Rulebreaker in der Familie zu leben. Schmidt ist zu intelligent, als dass er nicht von Beginn an gewusst hätte, dass er sich mit seiner neuen Bank erneut nicht nur Freunde machen würde. Wer das Geschäftsmodell der gesamten Branche infrage stellt und dann auch noch selbst an-tritt, um seine Behauptungen zu beweisen, auf den kommen stürmische Zeiten zu. Was passieren kann, wenn das Establishment zurückschlägt, hat Schmidt noch in präziser Erinnerung. Das Lebenswerk seines Vaters war dabei in die Brüche gegangen.

Die Reaktionen seiner Bekannten und Freunde sind nicht nur begeistert. Auch er selbst denkt sich in diesen Tagen ab und an: "Mist, dass ich immer in diese selbe Kiste komme." Und doch kommt die Leidenschaft für den Regelbruch von innen heraus. "Ich kriege es nicht weg!" platzt es Jahre später noch aus ihm heraus. Es wäre definitiv schneller und leichter eine Bank zu entwickeln, wenn man seine Kunden betrüge. Man kann Schifffonds mit 22 Prozent Provisionserlösen verkaufen oder hochriskante Papiere, mit denen die Altersvorsorge der berühmten Lehmann-Omas vernichtet wird.

Aber man kann eben auch versuchen, etwas aufzubauen, das der Welt und dem Kunden etwas bringt. "Das Herz muss stimmen. Und da ist es mir eigentlich egal, ob ich jetzt Regeln breche oder ob sich irgendjemand ärgert. Ehrlich gesagt, interessiert es mich gar nicht, was andere dazu sagen. Es reicht mir zu wissen, dass ich selbst ganz sicher bin, dass meine Idee den Menschen etwas bringt. Dann mache ich das auch. Punkt!"

Vielleicht ist es Sturheit, vielleicht kommt an dieser Stelle aber auch der Handballer in ihm durch. Karl Matthäus Schmidt liebt Handball. Als Jugendlicher hat er lange selbst gespielt. Er weiß seitdem mit Fouls umzugehen, sie als Normalität zu betrachten, die man einstecken und sich durchsetzen muss. Und: Er hat erfahren, dass in einem Mannschaftsspiel jeder Spieler seine Stärken und Schwächen hat. Man muss sich gegenseitig helfen, um zum Erfolg zu kommen.

Das Gegenstück zur Durchsetzungskraft des Handballs ist Schmidts kreative Ader. In seiner Bundeswehrzeit hat er angefangen Möbel zu entwerfen. Nicht professionell! Aber bei ihm zuhause stehen seine Kreationen als Einzelstück herum. Von seinen Eltern, so Schmidt, habe er das nicht. Die hätten höchstens mal einen Nagel in die Wand geschlagen. Aber Kreativität kann man vermutlich auch in der Schule lernen. Er jedenfalls habe nicht nur an Mathematik und Logik Spaß, sondern auch an künstlerischen Dingen.

Muss man reich sein, um Rulebreaker zu werden?

Es ist nicht schwer, ein Star in der Schule zu sein, wenn man von Natur aus mit überdurchschnittlicher Intelligenz gesegnet ist. Und auch ein Regelbrecher tut sich leichter, wenn er abgesichert ist. So wie Karl Matthäus Schmidt bei der Gründung von ConSors. Die zwei Millionen D-Mark Startkapital vom Vater haben geholfen...und das Wissen, dass er weich in den Schoß der Familie fällt, wenn es schief geht.

Doch ein paar Jahre später bei der Gründung der quirin bank erlebt Schmidt genau das Gegenteil: Kaum Geld! Stattdessen ein Familienbetrieb, der gerade pleite gegangen ist und auch nach der Pleite noch die Ersparnisse aufzehrt. "Man braucht keinen finanziellen Reichtum, um Rulebreaker zu sein," sagt Schmidt und weiß wovon er redet. "Aber man braucht den Reichtum an geistiger Freiheit und mentaler Sicherheit." Schmidt meint damit seine Familie. Wenn seine Frau nicht zu einhundert Prozent hinter ihm gestanden hätte, wäre die quirin bank nie gegründet worden. Vermutlich wäre ihm nicht einmal die Idee dazu gekommen.

Rulebreaker haben einen mühsamen Job. Es ist nicht das Brechen der Regel, das ein Unternehmen plötzlich funktionieren und riesengroß werden lässt. So faszinie-rend es ist, eine Idee zu haben, die die Welt ändert...so mühsam ist es, dies zu beweisen. Schon bei ConSors hatte Schmidt drei Aufbaujahre lang eine große Überzeugungskraft gebraucht, um jeden neuen Kunden einzeln zu gewinnen. Dann plötzlich setzte über Nacht ein enormes Wachstum ein.
Jetzt, bei der quirin bank, kostet es noch mehr Kraft. Schmidt weiß um diesen verdammt langen Weg, der beim Gehen immer länger wird. Denn eine Grundregel jedes Regelbruchs lautet schließlich: Es dauert länger, als man ursprünglich gedacht hat. Drei Jahre später, wird Schmidt mitten im Gespräch aus vollem Herzen ausrufen: "Noch eine Bank will ich nicht machen!"

Doch soweit ist es noch lange nicht. Im Jahr 2006 führt Karl Matthäus Schmidt dieser mühsame Weg nach Berlin. Er hat das Konzept aber keine Bank mehr. Hier in Berlin gibt es eine Bank, ohne echtes Konzept. Die CCB Bank AG. Schmidt kennt sie schon lange, denn einst als ConSors-Vorstand hatte er 85 Prozent der Anteile an der damaligen Berliner Effektenbank gekauft. Die verantwortlichen Personen kennt er seit vielen Jahren. Sie sind Freunde geworden. Der Gedanke, die einst von ConSors gekaufte Bank nun wieder von Cortal ConSors zurückzukaufen und mit Schmidt als Vorstandschef eine neue Bank aufzubauen, ist auch für die Eigentümer der Bank sympathisch.

Über viele Monate haben die Eigentümer der CCB Bank schon mit Schmidt über verschiedene Konzepte disku-tiert. Sie schätzen ihn als einen der innovativsten Ban-kenexperten des Landes. Doch als Schmidt dann mit seiner Radikalvariante kommt, die Provisionen ganz zu streichen und durch fixe Honorare zu ersetzen, muss er nochmals seine ganze Überzeugungskraft beweisen. Er schildert seine Überzeugung, dass die Geschäftsmodelle der anderen Banken faule Kompromisse sind, ein Lavieren zwischen den Interessen der Kunden und des Geldmarkts. Und er erklärt, dass eine kleine Bank den Mut haben müsse, konsequent anders zu sein.

Schmidt sagt, er wolle das Herz in die Bankenwelt zurückbringen. Damit überzeugt er die Eigentümer und macht den aus seiner Sicht wichtigsten Punkt seines Rulebreakings: "Ich glaube es ist ja auch nicht eine Frage der großen Kreativität so ein Konzept zu entwickeln. Sondern am Ende muss es einen geben, der sagt: 'Ich glaube dran, dass Menschen das gebrauchen können.' Wir hatten am Ende wahrscheinlich einfach den Mut, das auch zu tun."

Sie werden sich einig: Die CCB Bank wird in quirin bank umbenannt und startet im Jahr 2006 als erste Honorarberatungsbank Deutschlands. Für Karl Matthäus Schmidt geht damit insgeheim auch ein persönlicher Wunsch in Erfüllung: Er muss für seinen nächsten Job nicht nach Frankfurt. Berlin ist verrückter als Frankfurt! Ein Haus in Berlin ist geeigneter, um Regeln zu brechen, als ein Büro zwischen den Türmen in Frankfurt...Der Oberfranke Schmidt ist mehr Berliner als Frankfurter.

Der Anti-Held

Seine Handschrift ist hoch und schmal. "Ihr KM Schmidt" hat Karl Matthäus Schmidt gerade unter einen Brief gesetzt. Es ist nicht irgendein Brief. Schmidt hat an die Bundeskanzlerin geschrieben. Und er wird diese Zeilen als offenen Brief auch an alle Medien wei-tergeben. Denn eigentlich geht es gar nicht um die Kanzlerin. Was Schmidt in diesen 24 Zeilen formuliert hat, ist eine Kampfansage an die Bankenwelt. Das Geschäftsmodell vieler Banken basiere darauf, ihren Kunden Produkte mit hohen Provisionen zu verkaufen, statt sie unabhängig, fair und transparent zu beraten. Die Folge: Banken machen auch dann Gewinn, wenn der Kunde Verluste hat. Der Anreiz der Banken zum eigenen Vorteil zu handeln, sei systembedingt.

Schmidt fordert die Bundeskanzlerin in diesem Brief im Oktober 2009 auf, den Banken das Provisionsmodell zu verbieten. Er verweist auf die Unterstützung des Verbraucherschutzministeriums, das den volkswirtschaftlichen Schaden von Falschberatung auf dreißig Milliarden Euro pro Jahr in Deutschland berechnet hat. Und er verweist auf Großbritannien, wo die Finanzaufsicht FSA für 2012 ein ähnliches Verbot von Provisionen plant.

Es ist ein geschickter Werbecoup und ein Frontalangriff auf die klassische Bankenwelt. Nicht der erste übrigens. Schon die Wahl des Logos der quirin bank lässt sich für Insider als Kampfansage verstehen. "Quirinus" ist im Lateinischen der Name eines römischen Kriegsgottes. Übersetzt bedeutet "Quirin" soviel wie "Der Kriegerische". Oder noch genauer "Der Lanzenschwinger". Genau dieser Krieger mit Lanze prägt das Logo der Bank. Es passt so gar nicht in das konservativ biedere Bild der Bankenlandschaft, das uns die Marketingstrategen in den Frankfurter Banktürmen in den letzten Jahrzehnten gezeichnet haben.

Natürlich steckt auch dahinter Kalkül. Denn Schmidts Ziel ist ja nicht der Aufbau einer neuen Bank, wie alle anderen auch. Er will einen neuen Markt erobern. Er hat ein konkretes Marktsegment im Visier. Seine künftigen Kunden sind Menschen, die ihm ähnlich sind: Sie haben Geld, sie wollen es vermehren, aber sie vertrauen ihren Banken nicht mehr. Er ist nicht der erste Rulebreaker, dessen Geschäftsmodell vor allem in der klaren Abgrenzung zu anderen Unternehmen besteht. Schmidt weiß, dass das Vertrauen der Kunden längst zum größten Wert eines Unternehmens geworden ist. Bewusst zielt er auf jene Menschen, die das Vertrauen verloren haben und nach neuen Identifikationsmöglichkeiten suchen.

In den vergangenen drei Jahren des Aufbaus der quirin bank war Schmidt klar geworden, dass er, um dieses Ziel zu erreichen, wie ein Verbraucherschützer denken muss. Radikal und laut muss seine neue Bank sein, um in der öffentlichen Wahrnehmung gegen jene Mythen der Banken und Anlageberater durchzudringen, die er für falsch und verlogen hält. "Als wir die Regeln gebro-chen hatten, mussten wir lernen, dass in unserer kurz-lebigen Welt, die Menschen das Neue oft nicht kapieren. Wenn man die Regeln bricht, bekommt man das Neue leider nicht kommuniziert, wenn man nicht die alte Welt dagegen stellt." Seine Antwort ist: Er zeigt den Menschen nicht nur das Neue, sondern auch das Alte, damit sie den direkten Vergleich haben. Die Folge: Er wird als derjenige wahrgenommen, der das Bestehende bekämpft. Der Anti-Held!

"Ich will ja gar nicht unbedingt gegen etwas sein," erklärt er seine Anti-Strategie, um sofort einzuschränken: "Aber wir Deutschen sind es eben nicht gewöhnt, unsere Bank zu bezahlen wie einen Steuerberater. Viele von uns denken, die Banken wären kostenlos. Also muss ich denen zuerst einmal erklären, wie teuer 'kostenlos' eigentlich ist, und dass sie besser kommen, wenn sie ein monatliches Beratungshonorar zahlen und dafür die versteckten Provisionen ausgezahlt bekommen." Doch Karl Matthäus Schmidt macht nicht den Eindruck, als würde es ihm Kopfzerbrechen berei-ten, als Anti-Held der Branche zu gelten.

Tatsächlich ist Schmidt vermutlich anders als die anderen Bankvorstände. Normalerweise sitzen diese in Anzug und Krawatte gut abgeschirmt durch Sekretäre und Assistenten hinter einer dick wattierten Tür, die man erst erreicht, wenn man vorher bereits drei Hürden genommen hat. Schmidt dagegen arbeitet voll im operativen Geschäft mit. Auf der einen Seite ist er ständig unterwegs, um die Welt auf Kongressen und Tagungen von seiner Idee zu überzeugen. Andererseits leitet er auch die operative Detailarbeit in Berlin, etwas wenn es um technische Details, Marketingkonzepte und Führungsfragen geht.

Statt weniger, ist der Stress in den vergangenen Jahren größer geworden. Im Vergleich zu heute ist die Startphase der Bank recht gemächlich gewesen. "Aber wenn man etwas Neues aufbauen will, dann funktioniert das nur, wenn ich die anderen begeistere. Und wie sollte ich jemanden begeistern, wenn ich aus der siebten Etage hinter einer dicken Tür auf Berlin schaue?" kommentiert Schmidt lakonisch.

Das Gefühl des Andersseins begleitet ihn schon seit er in der Branche ist. Immer wenn er in der Filiale einer anderen Bank oder auf einem der großen Branchen-kongresse ist, spürt Schmidt dieses Unbehagen: "Ich weiß nicht, ob ich mich da richtig wohlfühle," beschreibt er seine Abneigung gegen die typischen Ban-ker. "So, wie die erzogen worden sind, ist das ja ein eigenes Völkchen." Und sie haben jede Menge unge-schriebener Regeln: Man macht das nicht! Man tut dies nicht! Darüber spricht man nicht! Mit seiner Meinung hält man hinterm Berg!

Es sind die für große Organisationen üblichen politi-schen Spielchen, die Schmidt so abschrecken. Natürlich gäbe es auch nette Banker, fügt er schnell hin, mit denen er viel Spaß habe. Aber die meisten hätten doch so ein ?Gehabe?. "Das fasziniert mich nicht und deswe-gen bin ich vielleicht dann am Ende doch anders."

Das haben auch die Medien gemerkt. In den Zeitungen gilt er inzwischen als der "Bankvorstand ohne Krawatte". Ein Image, gegen das er nicht aktiv vorgehen mag. Vielleicht schmeichelt es ihm sogar ein wenig. Tatsächlich hat man bei Schmidt in den vergangenen Jahren keine Krawatte gesehen. Dabei ist er alles andere als ein Krawattenhasser. Als die quirin bank im Jahr 2006 gegründet wurde, sah man ihn oft mit Krawatte. Doch dann schreibt eine Zeitung über ihn, er könne keine Krawattenknoten binden. "Lächerlich!" befindet Schmidt. Er beschließt, ab sofort so aufzutreten, wie er sich wohler fühlt: Ohne Krawatte. "Nicht der Rede wert", beschwichtigt er. Doch dem Besucher geht der Gedanke nicht aus dem Sinn, dass Schmidt vielleicht doch ein Zeichen setzen will, gegen jene Spießer in den Redaktionen und Banktürmen, denen Krawattenknoten wichtiger sind als Konzepte.

Die Sehnsucht des Rulebreakers nach den Nachahmern

Wenn Karl Matthäus Schmidt aus seinem Bürofenster schaut, blickt er den Berliner Kudamm hinunter. Er sitzt in der siebten Etage seines Bürohauses, stilvoll, für eine Bank fast schon stylisch, eingerichtet. Eine angemessene Adresse für den interessantesten Regelbruch der deutschen Bankenlandschaft? Ja und nein. Es ist das andere Ende des Kudamms, an dem die Firmenzentrale der quirin bank steht. Um sie herum findet sich statt Westberliner Kudamm Schickeria, die Autobahn und S-Bahn-Gleise. Als wolle man seinen Kunden sagen, es gibt Wichtigeres als das übliche Blendwerk der anderen.

Schmidt schaut gern aus diesem Fenster. Auch wenn er mit Besuchern spricht, wandert sein Blick ab und an über die Dächer Berlins, als finde er dort die Antwort auf die Zukunftsfragen seiner Branche. Er glaubt nicht, dass die anderen Banken sein Honorarmodell sehr schnell kopieren werden. Obwohl es die ersten Nachahmer schon gibt. Ausgerechnet Cortal Consors hat seinen Kunden ein Angebot zur Honorarberatung gemacht. Doch bei den anderen seien die Gewinne mit versteckten Provisionen einfach so hoch, dass man unmöglich freiwillig aussteigen könne. Trotzdem wird die Konkurrenz größer. Bei fünfzehn Prozent liegt der Marktanteil der Honorarberatung heute in den USA. Es ist das am schnellsten wachsende Segment.

Eine ähnliche Entwicklung erwartet Schmidt auch für Deutschland. Übrigens nicht nur in der Bankenbranche. Der Trend zu mehr Transparenz und mehr Vertrauen sei ein allgemein gesellschaftlicher Trend. Schmidt vermutet, dass dieser uns noch etwa ein Jahrzehnt begleiten wird. Und fast zwangsläufig werden in allen Branchen, die von Provisionsmodellen geprägt sind, neue Honorarmodelle Einzug halten. Schmidt freut sich darauf! Natürlich gibt es dann mehr Konkurrenz. Aber wenn es noch andere Anbieter gäbe, dann würde das auch den Markt größer machen, weil mehr Kunden über einen Umstieg nachdenken. "Dann wären wir nicht mehr allein", sagt Schmidt. Und es klingt, als würde er sich über eine solche Bestätigung seiner Idee unheimlich freuen.

Auf sich selbst sieht Schmidt dabei aber eine viel größere Herausforderung zukommen. Es ist nicht die mögliche Konkurrenz, die ihn schreckt. Es ist die Herausforderung, seine Bank wachsen zu lassen und zugleich ihren Charakter zu bewahren. Es ist die Herausforderung Verantwortung abzugeben, nicht mehr mit jedem Mitarbeiter persönlich sprechen zu können und dennoch seine Kultur der Offenheit und Natürlichkeit weiterleben zu lassen.

Dass ihm das gelingen wird, kann Karl Matthäus Schmidt nur hoffen. Damals bei ConSors, als die Bank von heute auf morgen auf 1300 Mitarbeiter gewachsen war, hatte er irgendwann das Gefühl gehabt, den Kontakt zu den Mitarbeitern verloren zu haben. Dem-nächst, das ahnt er, steht ihm bei der quirin bank wie-der eine solche Aufgabe bevor. Er wird wieder Mut brauchen dafür. Jenen Mut, den er für das Wichtigste beim Rulebreaking hält. "Ich finde wir haben in Deutschland zu wenig Mut. Wir haben zu wenige, die sich darauf freuen, sich demnächst mit Herzblut in eine große Aufgabe zu stürzen."

Schmidt freut sich darauf.

Die Analyse der von Karl Matthäus Schmidt genutzten Rulebreaker-Strategien und die Strategie-Empfehlungen für Markteroberungs-Szenarien in anderen Branchen finden sich im Buch "Rulkebreaker - Wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern".